Inutile, désagréable et dangereux : Le Nouveau Management Public

Mieux le comprendre pour mieux le combattre

Notre paysage de travail s’est considérablement transformé durant les vingt dernières années. A côté de l’organisation classique du service public (la définition conjointe de missions et de moyens) on a assisté à l’introduction progressive d’un ensemble de notions censées le moderniser. Des expressions comme « reporting », « performance », « ressources propres », « indicateurs », font désormais partie de notre univers professionnel et accompagnent l’introduction de techniques de gestion telles que l’évaluation et le « salaire au mérite ».

Ces notions, radicalement étrangères aux valeurs et à l’esprit du service public, constituent ce que l’on a coutume d’appeler le « Nouveau Management Public » (NMP) : l’application au secteur public des méthodes de gestion du privé, mouvement de fond qui opère progressivement une transformation radicale de l’administration française, à l’image de ce qu’ont connu les pays anglo-saxons.

Version imprimable

Loin d’être un outil neutre, le NMP répond à la méfiance profonde dans laquelle la pensée libérale tient le service public et qui se résume par deux accusations : l’État veut décider de tout et la Fonction publique coûte trop cher.
Conséquence logique : il faut à la fois diminuer le périmètre de l’action publique et la rendre plus efficace. Dans les deux cas, la solution se trouve dans le principe de base du libéralisme, la valeur qui en définit l’horizon ultime : la concurrence.

Réduire le périmètre de l’action publique

Tout ce qui n’est pas du domaine régalien (police, justice, armée, etc. mais on n’est jamais arrivé à se mettre d’accord sur les frontières de ce domaine) doit être soumis à la concurrence, les services publics étant perçus comme des monopoles d’État qui freinent la modernisation du pays.
Les néoconservateurs des pays anglo-saxons ont ainsi soumis les services publics à la compétition marchande en encourageant des entreprises et des associations à fournir les mêmes prestations. Parallèlement, ils réformaient l’administration par la généralisation du contrat pour qu’elle réponde à la mise en concurrence avec le secteur privé.
En France, le mouvement a été, jusqu’à présent, moins systématique mais il a produit des expérimentations qui n’ont jamais fait l’objet de la moindre évaluation comme, dans notre domaine, le marché concurrentiel de l’archéologie préventive.

Sous prétexte d’efficacité, s’attaquer aux personnels

Les néolibéraux visent directement les personnels en entretenant le bon vieux cliché des fonctionnaires privilégiés. Si le service public n’est pas efficace, c’est la faute des agents qui « s’endorment dans leurs habitudes », sont « encroutés dans leur statut », « se laissent aller » à un confort insupportable pour les salariés du privé (toujours diviser pour régner, telle est la méthode). A ce niveau-là aussi, la concurrence est donc la solution : les personnels doivent être constamment « sur la brèche », « se renouveler », « savoir s’adapter », « être motivés pour changer ». Quoi de mieux pour leur faire endosser ces rôles que de les monter les uns contre les autres et d’obliger chaque agent à prouver en permanence qu’il est supérieur à ses collègues, qu’il est bien le meilleur pour le poste qu’il occupe et qu’il mérite une prime plus élevée. Joli choix de société : la lutte de tous contre tous, le chacun pour soi et l’insécurité pour tout le monde.

Tout ça pour quoi ?

Evidemment, personne n’a jamais prouvé que ce fatras fonctionnait et que de telles méthodes rendaient le service public plus efficace. Les exemples étrangers, anglais notamment, comme chez nous celui de l’archéologie, montrent plutôt le contraire.
Ce qui introduit un doute sur les motivations profondes de ces réformes : s’agit-il réellement d’améliorer la qualité du service public ou bien, au contraire, de continuer à le détricoter tout en s’assurant la docilité des personnels ?

Soumettre et diviser

Un des buts du management - c’est une des leçons de l’histoire de la révolution industrielle - est d’occuper les salariés, d’envahir leur temps, d’opérer une mainmise sur leur pouvoir d’agir. De ce point de vue, le NMP serait moins une pratique de production visant la rentabilité qu’une pratique d’assujettissement : l’obéissance serait le but, et non le moyen, de ce type de management. Une telle perspective a l’avantage d’expliquer certains traits du NMP, parfaitement incompréhensibles sinon.

Ainsi du changement permanent : une réforme n’est pas encore terminée qu’une autre est déjà amorcée, les déménagements se succèdent à une allure telle que les agents n’ont même plus le temps de défaire leurs cartons.
Ainsi de la perpétuelle remise en cause des objectifs, des procédures, des organigrammes, des responsabilités, rien n’est stable, tout est fluide, évolutif, mouvant. En terme d’efficacité, c’est du grand n’importe quoi, à l’évidence ça ne peut pas fonctionner. Mais s’il s’agit d’obtenir une soumission généralisée et d’empêcher les coopérations, tout cela s’explique parfaitement.

Couronnement de ce système délirant : le discours de l’autonomie

C’est la dernière mode : on ne donne plus de directives claires, on fixe des objectifs et à chacun de se débrouiller pour les atteindre. Cette technique, qui est un sommet de perversité, permet à la fois de masquer le fait que les objectifs en question sont, en fait, inatteignables (puisqu’on est dans un contexte où il s’agit de « faire plus avec moins ») et d’autre part de faire retomber sur les agents la responsabilité d’un échec éventuel.

Tordre ainsi une notion aussi noble que l’idéal d’autonomie montre assez la noirceur morale et le cynisme du système. Comme l’écrit Evelyne Rognon (1) : « se donner à soi-même ses propres règles d’action, ce n’est pas la même chose que se retrouver seul pour faire le tri dans la masse des prescriptions et des injonctions et décider seul face à un management culpabilisant ce qu’on va faire et ce qu’on ne pourra pas faire »

Résistances

Face à cette monstruosité managériale, nous pouvons et nous devons résister, il y va à la fois de notre santé et de nos missions. Bien sûr, résister apparaît compliqué face à un tel système qui est conçu pour intimider, mais c’est oublier une de ses caractéristiques fondamentales : ce système ne fonctionne pas, il ne donne pas les résultats qu’il promet, c’est un système mensonger.
Plutôt que de participer à ce mensonge, l’agent public peut choisir, dans un acte citoyen, de dire la vérité aux usagers. Lorsque des visiteurs s’étonnent que des salles de musée soient fermées, soi-disant pour travaux, on peut très bien leur dire que c’est par manque de personnel. Les directions brandiront sans doute le devoir de réserve mais, à la vérité, elles ne peuvent pas faire grand-chose.

D’une manière générale, résister commence par refuser de se faire complices de leurs mensonges, et en tout premier lieu, refuser d’utiliser leur langage, qu’il soit techno (« volumétrie », « transversalité », « mode projet ») ou politico-gesticulant (« donner du sens », « offrir une vison partagée »).

Enfin, résister consiste à récupérer un peu du temps qu’on nous vole en revenant à nos coeurs de métiers, à refuser chaque fois que c’est possible de faire des tâches non indispensables, d’aller à des réunions stériles. Et surtout : résister c’est parler de son travail, de son métier, le NMP standardise tout, il stérilise tout, il est incapable de nous suivre sur le terrain des métiers, parler de son travail est un acte politique.

1 : Evelyne Bechtold-Rognon : Pourquoi joindre l’inutile au désagréable ? En finir avec le nouveau management public, 2018, Institut de recherche de la FSU, Les éditions de l’Atelier/Les Editions ouvrières.

Version imprimable